UN NUEVO ESTILO DE GESTIÓN
Hace mucho tiempo, cuando se empezaron a crear las primeras factorías durante la Revolución Industrial, con su nueva forma de producir y comercializar, sus dueños, flamantes empresarios con mucho empuje, pero poca experiencia, tomaron como modelo a la iglesia y al ejército para darle a sus negocios una estructura y un modo de operar que les ayudara a crecer y consolidarse.
La razón es fácil de entender: esos dos eran los únicos modelos existentes. De hecho, la organización, tal como ahora la conocemos, no existió hasta la segunda mitad del siglo XVIII, y alcanzó su pleno desarrollo hasta el XIX y, sobre todo, el XX. Fue a principios de este último cuando surgieron los grandes artífices de los principios teóricos y prácticos que fundamentarían la forma de ser y de hacer las cosas de la moderna empresa: Taylor, Fayol y Weber.
Lo que buscaban estos pioneros del Management era construir los cimientos de una organización eficaz y eficiente, racional, fría y por qué no justa. Con ello pretendían acabar con un estilo de gestión que, pese a que se había inspirado en la estructura militar y eclesiástica, se había caracterizado por la improvisación en la forma de administrar y por la explotación de los trabajadores, a los que se sometía a condiciones de trabajo francamente inhumanas.
El modelo que surgió como resultado de la combinación de todos estos factores (jerarquía, verticalidad, división del trabajo, impersonalidad, tiempos y movimientos, principios administrativos y otros) se conoce como burocrático – mecanicista, administración científica o escuela clásica, y prevaleció hasta bien entrada la segunda mitad del siglo pasado, prácticamente sin ningún cuestionamiento. Simplemente se consideraba que esa era la única manera posible de garantizar la supervivencia y la buena marcha del negocio.
Sin embargo, este modelo se vio rebasado por los cambios tan dramáticos que se empezaron a dar en el entorno de los negocios a partir de la década de los sesentas, haciéndose evidente que se requería de una forma totalmente distinta de estructurar y administrar a las organizaciones. En estos primeros años del nuevo siglo, el reto está más claro que nunca: es necesario reinventar el Management.
Repensar a la empresa
Esta reinvención es tan radical, que implica cimbrar los cimientos mismos de la Administración, aquellos que permanecieron casi como dogmas religiosos desde que sus profetas “científicos” lo construyeron.
Los fuertes vientos del cambio que han soplado en la segunda mitad del siglo XX y primera década del que ahora vivimos, le han enseñado a las organizaciones que la razón, el análisis y el orden no son suficientes, e incluso a veces ni siquiera son los adecuados, para hacerles frente.
Hoy se requiere también de una forma de pensar muy diferente a la que soñaron Taylor y Fayol. A la imponente rigidez de la organización burocrática, hay que enfrentarle la flexibilidad y capacidad de adaptación de la adhocracia; a la linealidad del pensamiento lógico hay que agregarle la versatilidad del pensamiento paralelo.
Este último implica varios principios, como bien ha señalado Edward de Bono. Uno es manejar posibilidades más que certezas, es decir, no dar nada por hecho, ver hacia adelante usando la imaginación, formular hipótesis, permitir que convivan las opiniones contrarias. En el mundo actual, que es en el que las empresas tienen que competir, prevalecen en la incertidumbre, lo inesperado y las sorpresas. La mente tiene que jugar con las mismas reglas.
Otro principio es explorar antes que enjuiciar, lo que significa que no hay que cerrarse a nada, ni descartar una manera diferente de hacer algo sólo porque en principio no “encaja” con nuestra forma habitual de actuar. Esto requiere dejar de pensar en términos de “casillas” que califican a las cosas o acciones como buenas o malas, mejores o peores, adecuadas o inadecuadas, para crear y experimentar.
Un tercer principio es diseñar más que analizar, esto es, pensar en lo que puede ser y no tanto en lo que es, ya que esto último puede inhibir el buscar otras alternativas. El cuarto es que tenemos que dejar de considerar que la información por sí sola es suficiente, cuando lo que se necesita en igual medida es generar ideas originales.
El quinto principio es el de crear, y no solo descubrir conceptos ya existentes. La creatividad implica cambio y desafío, así como asumir los riesgos implícitos en esta actividad. La educación tiene que reorientarse a darle a la creación un peso mucho mayor del que tradicionalmente se le ha dado, para que en la vida laboral las personas la apliquen.
El nuevo Management, entonces, no es excluyente, sino incluyente: no acepta, desafía; no preserva, cambia; es intuitivo, flexible, creativo y ve a la organización como un sistema en constante proceso de adaptación.
Por Ing. René Vargas del Valle
Director General y Presidente del Consejo de Admon.Equipos, Transformadores, Refacciones y Accesorios S.A. de C.V.
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